Quali costi includere nelle previsioni dell’impairment test?

A cura diDott. Alessio FerrettiDottore commercialista · Pubblicato il 03/11/2026

Nelle previsioni dell’impairment test conviene includere i costi necessari a sostenere l’attività da cui ci si attendono risultati economici, purché siano coerenti con il perimetro effettivamente analizzato e ricostruibili nei dati aziendali. Non basta riprendere tutte le spese storiche né ridurre il prospetto alle sole voci direttamente imputate a un bene: il punto è mostrare quali risorse operative servono perché quel valore iscritto continui a contribuire all’attività.

In pratica, la previsione può distinguere costi direttamente collegati a ricavi, produzione o erogazione del servizio; costi di struttura indispensabili al funzionamento dell’area considerata; e costi che dipendono da decisioni, investimenti o cambiamenti ancora esterni al piano corrente. Questa separazione rende leggibile il ragionamento: una voce inclusa deve avere una funzione operativa riconoscibile, una base documentale e un collegamento con il periodo previsionale.

Da quali costi partire nelle previsioni

Il primo gruppo comprende i costi che variano o si manifestano per produrre, vendere o mantenere l’attività oggetto di previsione. Possono rientrarvi, secondo il caso, acquisti e lavorazioni, personale impiegato nell’operatività, trasporti, canoni, manutenzioni, utenze e servizi necessari a realizzare i ricavi stimati. La denominazione contabile non è però sufficiente: la stessa voce può avere una parte collegata all’attività esaminata e una parte riferita ad altre funzioni aziendali.

Il secondo gruppo riguarda i costi comuni. Qui il passaggio decisivo non è cercare una ripartizione apparentemente precisa, ma dichiarare il criterio con cui la quota è stata attribuita. Per esempio, un costo di sede o di supporto amministrativo può essere confrontato con driver già presenti nei dati gestionali, quali personale impiegato, volumi operativi, spazi utilizzati o ricavi. Se il driver non riflette il funzionamento reale dell’attività, la quota ottenuta può alterare il risultato previsionale pur essendo aritmeticamente corretta.

Un costo merita quindi di restare nel prospetto quando risponde a tre domande: quale attività sostiene, con quale documento o dato interno è ricostruibile e perché il criterio di attribuzione è coerente con la previsione. Questo consente anche di intercettare le righe che sembrano piccole ma incidono sulla sostenibilità del valore: manutenzioni ricorrenti, servizi esterni, canoni e costi di personale non vanno trattati come meri residui del conto economico.

Errore da correggere: confondere lo storico con il piano

Un errore da evitare è usare il consuntivo come elenco da trasferire integralmente nel futuro, oppure selezionare soltanto le voci che rendono più favorevole il risultato. Lo storico è un punto di partenza utile, non una previsione già pronta. Per ciascuna voce significativa occorre capire se resterà necessaria, se cambierà con i volumi previsti oppure se dipende da una circostanza non ripetibile.

Un costo una tantum può richiedere una trattazione separata dal costo ricorrente. Allo stesso modo, una riduzione attesa non diventa credibile solo perché è stata inserita nel budget: serve individuare la scelta operativa che la rende possibile, il momento in cui dovrebbe produrre effetto e il dato da cui misurarla. Se la riduzione presuppone un investimento, una riorganizzazione o un contratto non ancora definito, è buona pratica non confonderla con la struttura di costi già disponibile.

È utile anche evitare la doppia inclusione. Può accadere, ad esempio, che una quota di costi comuni sia già incorporata in una tariffa interna, in un costo di produzione o in un’altra linea di previsione. Il passaggio risolutivo consiste nel seguire la voce dalla contabilità al prospetto gestionale: se due righe remunerano la stessa risorsa, la seconda non chiarisce il margine ma lo distorce. Per impostare questa lettura può essere utile approfondire i documenti che aiutano a valutare la tenuta dei valori iscritti in bilancio.

Percorso di correzione per costruire un prospetto leggibile

1. Definire il perimetro operativo. Identificare l’attività, il bene o l’insieme di attività cui la previsione si riferisce. Prima di discutere le singole spese, occorre rendere chiaro quali ricavi, volumi e risorse appartengono al perimetro e quali restano esterni.
2. Riclassificare le voci per funzione. Per ogni costo rilevante, indicare se è diretto, comune attribuito, occasionale o legato a un cambiamento futuro. La riclassificazione è più utile della semplice replica dei conti contabili perché mette in evidenza le voci prive di collegamento con l’operatività prevista.
3. Confrontare storico, budget e documenti di supporto. Le differenze non vanno eliminate per rendere il prospetto uniforme: vanno annotate con la loro spiegazione concreta, come variazione dei volumi, cessazione di un canone, modifica dell’organizzazione o costo non ricorrente.
4. Verificare coerenza e assenza di duplicazioni. Confrontare le righe del prospetto con le basi di calcolo e controllare che costi comuni, servizi interni e costi diretti non rappresentino due volte la stessa risorsa.

Il risultato del percorso può essere anche una differenza ancora da spiegare. È un esito operativo utile se viene lasciata visibile, associata al documento o all’informazione che può chiarirla. Azzerare lo scarto con una voce generica di rettifica renderebbe invece meno comprensibile il collegamento tra previsione e dati disponibili.

Costi futuri, costi esclusi e alternative da tenere separate

Le previsioni diventano fragili quando includono insieme il funzionamento attuale e il beneficio atteso da una decisione futura non ancora tradotta in elementi operativi. Una nuova linea produttiva, l’espansione commerciale o una diversa organizzazione possono essere ipotesi gestionali rilevanti, ma vanno rese riconoscibili come scenario distinto se richiedono risorse, tempi o condizioni ulteriori. In questo modo il lettore del prospetto può capire se la sostenibilità del valore dipende dall’attività esistente oppure da un cambiamento ancora da realizzare.

La stessa prudenza serve per i costi non attribuibili con criterio. Escluderli senza spiegazione può migliorare artificialmente la previsione; includerli tutti può attribuire all’attività un peso che non le appartiene. Quando mancano dati per una ripartizione attendibile, è più utile evidenziare l’alternativa: mantenere una quota motivata, elaborare due scenari con criteri dichiarati oppure ricostruire prima il driver necessario. La scelta dipende dalla natura del costo e dalla documentazione disponibile, non dal risultato che si desidera ottenere.

Quando coinvolgere lo studio

Conviene coinvolgere lo studio quando il prospetto contiene costi comuni rilevanti, scostamenti non spiegati tra contabilità e budget, oppure ipotesi future che incidono in modo decisivo sul risultato previsto. Alessio Ferretti STP, studio di commercialisti, può svolgere una prima lettura di contabilità, bilancio e documentazione disponibile per ricostruire il perimetro dei costi, confrontare le basi di attribuzione e distinguere le differenze documentate dalle ipotesi che richiedono approfondimento.

Nel primo contatto è utile descrivere la situazione, l’urgenza della decisione e l’elenco dei documenti disponibili, indicando almeno esercizio di riferimento e voce o valore di bilancio interessato. Le modalità di trasmissione della documentazione possono essere concordate dopo il contatto.

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